大賣融合套餐產品，運營商無異於飲鴆止渴

　　實際上，大賣融對於每年投資上百家公司、大賣融同時內部又擁有非常龐大的業務線的BAT來說，創業公司與BAT間的資源整合最終還是取決於雙方能否找到雙贏的合作點。

”而虛擬經濟，合套餐鄭方認為，是以信用為基礎，為實體經濟服務的。產品運營商無異於飲鴆止以互聯網+為代表的虛擬經濟讓沉寂已久的中國經濟有了難得的亮色。

拍電影是不是虛擬經濟?並不是，大賣融因為拍電影以及足球比賽這樣的，都是滿足人們樂這一需求，是在創造這一部分，所以它們都是實體經濟。它對實體店本身有衝擊，合套餐但實體店本身也是一個虛擬經濟，合套餐因為它也是基於信用為基礎(消費者會認為實體店裏買的貨物是真貨、可信任的)，是為實體經濟做服務的，是流通環節的一部分。15年牛市見頂之後的資本寒冬，產品運營商無異於飲鴆止又讓不少人質疑“雙創”是否隻是播下龍種，收獲的卻是跳蚤。無論是實體經濟還是虛擬經濟，大賣融都會有虛假經濟，這是國家需要去防範、去打假的。這種保障是為了實體經濟服務的，合套餐所以虛擬經濟是以信用為基礎，為實體經濟服務。

它是實實在在能讓人使用和感知的東西，產品運營商無異於飲鴆止我把它定義為實體經濟。此外，大賣融現代社會裏，地產價格暴漲，變成了純炒房，這些都是實體經濟所表現出來的虛假經濟。很多時候跟很多創業者交流，合套餐說你的對手有好東西，(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。

產品運營商無異於飲鴆止夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。他談餐廳是開著轎車談的，大賣融我們還開著電動車，大賣融這個速率效率慢很多，這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。另外一個話題，合套餐我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿裏找他談過一次，最後沒有談成。(但我)可以充分的在戰壕裏廝殺，產品運營商無異於飲鴆止就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外麵自嗨。

我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎?張旭豪：討賬有成功，也有失敗。我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麽，做牛做馬。

我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。張穎：我是用打仗把你騙來的。我跟阿裏談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。

創業之初，張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。張旭豪：感覺我當時怎麽樣?張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。隻有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿裏巴巴團隊有深度的合作，怎麽把這些東西做到極致。

從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關注上海的創業氛圍和環境。怎麽看上海人創業的瓶頸?張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。

這個你是怎麽想的呢?張穎：我想怎麽可以更好地服務創業者，這是核心。為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。

這次的主角是張旭豪，創立於2009年的餓了麽，是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。張穎：一分耕耘，一分收獲。張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪裏不對，怎麽做才是對的，世界的價值觀在什麽地方。張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。在我們開始互相PK之前，你有沒有什麽話要說?張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方麵的東西。

很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什麽。張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。(這)說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會?首先，專注是非常重要的。

20個城市覆蓋到200個城市，從200個城市到1000個城市，從200個人到6000個人到10000人，不斷地招人。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，(這是)對他們的最大幫助。

怎麽看打仗，以及怎麽打?張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。餓了麽未來是家什麽樣的公司?張穎：第一個問題，今天你們市場占有率比美團稍微超前一點，基本上(目前市場是)你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。並不是那麽難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。

張穎：我在這裏補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麽要打仗?英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛裏，1924年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。我們平台就是30分鍾上門的東西，在用戶體驗各方麵更加極致、更加簡單。

這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺”的人。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。

那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平台發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。

回到前麵說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

十塊錢放在這裏，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。後來吃完就回去了，(當時)問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它?這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽穀的東西想去創業，想要去打破常規。

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